« Chez Qonto, vos expériences sont plus importantes que d’avoir fait une grande école », Alexandre Prot, CEO

« En quête de culture » est votre nouvelle série de témoignages et d’articles sur la vie de bureau. Deux fois par mois, CEO, DRH, designers, experts des neurosciences viennent vous parler de leurs stratégies et de leurs best practices de management et d’aménagement d’espace pour souder un collectif. Cette fois-ci (4e épisode), on est allé du côté de Qonto, la néobanque qui simplifie la vie des entrepreneurs et des PME. Qonto, c’est aussi l’entreprise qui ne fait pas comme les autres en matière de culture d’entreprise, mais sans le crier sur tous les toits. Alexandre Prot, son CEO, nous explique son approche du recrutement au mérite, du développement international et ses secrets pour bâtir une solide « culture engineering ».

Hello Alexandre. La première chose qui frappe quand on arrive chez vous, c’est la diversité des équipes. On est loin de l’archétype du start-uper
« un jeune (homme) blanc de 30 ans, issu d’écoles de commerce ». C’est quoi le processus de recrutement pour recruter « au mérite » ?

Je vois deux choses dans la question sur la diversité. Il y a d’une part tes diplômes et d’autre part ton origine géographique. En termes d’écoles, on a fait un rapide calcul il y a quelques mois : on a près de 60 universités et écoles représentées chez nous (sur 170 personnes). On est assez pragmatiques là-dessus : nous attendons surtout de nos collaborateurs qu’ils soient smart, bosseurs et sympas. Et qu’ils parlent anglais. Mais je reviendrai là-dessus.

Notre bassin de recrutement est très large, et il s’élargit toujours plus à mesure qu’on s’ouvre à l’international. Quand on recrute quelqu’un, on regarde avant tout ses expériences antérieures, notamment dans le domaine start-up / tech. C’est plus important que d’avoir fait l’ESSEC ou HEC. Et c’est d’autant plus vrai pour les profils tech certains se sont mis à la tech par hasard ou à travers le gaming, etc. Marc Zuckerberg, bon élève à Harvard, est une exception dans ce paysage. Preuve que ce n’est pas l’école qui fait la qualité (et la compétence) de quelqu’un.

Ensuite, il y a l’origine culturelle. Aujourd’hui, on a 30 % d’internationaux, dont près de la moitié viennent de pays où nous ne sommes pas implantés. On a fait venir récemment deux Canadiens et un Brésilien. Notre département RH facilite même les démarches de visa et accompagne les employés dans toutes leurs démarches d’installation en France  . Il y a 3 ans, nous avions embauché un Ukrainien… qui a convaincu un de ses amis développeurs en Ukraine de venir chez nous ! Par bouche-à-oreille on est amené à recruter des personnes des quatre coins d’Europe (et du monde).

En parlant de cooptation, j’ai entendu dire que c’était votre principal canal de recrutement. Ce n’est pas commun…

Oui, le parrainage représente en moyenne 1/3 de nos recrutements – encore plus pour des profils étrangers. Je dirais qu’il y a 3 stades de cooptation :

1. Le Parisien qui coopte un Parisien.
2. Un collaborateur qui coopte un non-Parisien qui n’habite pas encore la capitale. C’est déjà un peu plus engageant pour la personne. Souvent, les premières semaines, le temps qu’il trouve un logement, il habite chez son pote.
3. Et enfin, tu as le « stade ultime » du parrainage, un international qui fait venir un de ses amis.
   

Lorsque tu recommandes un de tes amis, à fortiori s’il n’habite pas la ville où tu travailles, tu te mouilles, vis-à-vis de lui et vis-à-vis de ton employeur. C’est une garantie implicite que la personne sera à la hauteur des enjeux et de la culture d’entreprise. Cerise sur le gâteau : il y a une prime de cooptation pour le parrain.

C’est un deal qui coche toutes les cases : côté parrain, une prime ; et du nôtre un gain de temps et d’argent (pas besoin de faire appel à un chasseur de tête). À moyen-long terme aussi c’est positif. Les gens cooptés restent plus longtemps et ceux qui ont coopté aussi. Ils ont l’impression d’être écoutés et d’apporter leur pierre à l’édifice et à la vie de l’entreprise.

Autre originalité du développement de Qonto : vous avez fait le choix dans votre développement à l’international d’implanter les équipes étrangères à Paris plutôt que d’ouvrir des locaux dans vos nouveaux marchés. Pourquoi ?

Il y a 3 raisons principales à ça :

1. Nous avons un produit qui est extrêmement similaire d’un pays à l’autre. C’est l’avantage d’une offre mobile / en ligne : elle est scalable. On a donc moins de raisons d’avoir des services locaux, car la localisation de nos clients est moins importante que pour d’autres entreprises.
2. Mais surtout : Pour les nouveaux talents qui nous rejoignent d’Italie, d’Espagne ou d’Allemagne, ils sont dès le début en contact direct avec l’équipe fondatrice et centrale. Ils sont immergés dans notre culture et n’ont pas l’impression d’être un satellite isolé. C’est aussi pratique s’ils ont des questions, puisqu’ils n’ont que 3 mètres à faire pour avoir la réponse. Avoir tout le monde sous le même toit permet de développer une culture d’entreprise unique : c’est vital.
3. Et enfin, pour l’équipe existante, c’est important de sentir que nous sommes une entreprise européenne, et pas uniquement française. Pour l’anecdote, Qonto veut dire « Compte » en espéranto. Pour vivre cette identité internationale au quotidien, il faut que la personne à côté de toi vienne d’un autre pays. Ça permet aussi de développer des réflexes business. Par exemple, si tu prévois dans ton expérience utilisateur d’envoyer un SMS pour une notification, tu vas tout de suite penser aux indicateurs des autres pays.
   
   Le risque en ouvrant les bureaux locaux est d’avoir des États dans l’État. L’Europe est constituée de différentes cultures, de langues et de spécificités nationales. C’est un enrichissement pour les équipes mais il ne faut pas non plus que ça se transforme en barrière. On sait que pour avoir une boîte qui cartonne, on a besoin d’un service le plus efficace et le plus unifié possible. Il faut donc que nous soyons tous sur la même ligne de départ et que le cadre soit posé d’entrée. Une fois que ce sera fait et que les équipes se seront étoffées, il est probable que nous ouvrirons des bureaux sur place.
   
   

À Paris même, vous avez fait le choix stratégique de vous installer dans le « Silicon Sentier », au cœur de la capitale. Pourquoi ça ?

Au tout début, Steve (mon associé) et moi habitions dans le centre de Paris. On voulait un lieu central et pratique d’accès, on a donc cherché des plans de sous-locations chez nos amis qui avaient des bureaux dans le centre. Et la plupart travaillaient dans le Sentier. On a d’abord eu deux postes chez MeilleursAgents, dans la Maison Mozart, au 8, rue du Sentier, 4e étage. On y est restés quand on s’est agrandis… en descendant simplement d’un étage, au 3e, chez MonDocteur (depuis racheté par Doctolib).

Nos premiers vrais bureaux étaient rue de Richelieu, dans le 2e. Une fois que tu recrutes dans le centre Paris, difficile de t’en éloigner. La localisation, dans ces cas-là est crucial pour attirer ET fidéliser des talents. Pour la petite histoire, lorsqu’on a de nouveau déménagé, 1 an après, on est revenu à la Maison Mozart car MeilleursAgents avaient à son tour déménagé. On était 120. La boucle était bouclée...

Jusqu’à octobre de cette année (2019). On a cherché pendant plusieurs mois
3-4 000 m2 disponibles. Impossible à trouver dans les arrondissements centraux. On a donc privatisé cette partie de WeWork au 20 bis, rue Lafayette. Ce qui est intéressant : pendant cette période de recherche, nos bureaux étaient devenus trop petits. On a dû pendant 4-5 mois relocaliser 1/3 de l’équipe (50 personnes) chez WeWork… On savait que c’était pour quelques mois, mais les équipes changent tellement vite qu’en 4 mois, 15 % d’entre nous ne connaissaient pas le reste de la boîte. Ça nous a conforté dans l’importance de réunir tout le monde au même endroit.

Justement, quel rôle joue les lieux de convivialité chez Qonto en général et dans votre culture d’entreprise en particulier ?

C’est exactement ce que je te racontais à l’instant. On a besoin de se rencontrer physiquement pour construire une culture d’entreprise. Et le lieu par excellence, c’est la machine à café. Je dirais qu’il y a deux types d’espaces pour deux types de rencontres :

Les cafét’ d’étages (on en a 7 dans nos locaux actuels), qui permettent de rencontrer les gens de ton équipe pour une pause courte.

… Et les grandes cafétérias. On en a une au rez-de-chaussée, pour les pauses plus longues et le déjeuner. Ça permet d’approfondir les relations et de rencontrer de nouvelles têtes.

Dans l’idéal, il faudrait que nous ayons un seul grand plateau pour se croiser régulièrement. Mais 4 000 m2 tout d’un bloc à Paris, c’est mission impossible.

On a aussi encadré la pratique du télé travail. Nos collaborateurs peuvent prendre jusqu’à une journée de télétravail par semaine. Entre les vacances, les nouvelles arrivées, les départs, les internationaux qui sont souvent en déplacement… Au-delà d’un jour, on risque de déliter notre culture d’entreprise. On appelle plus facilement quelqu’un « Mariano » que « Country Manager Italy » lorsqu’on le croise quotidiennement à la machine à café. On a besoin de se rassembler physiquement et psychologiquement au même endroit pour créer cette énergie.

Pour finir : Vous avez beaucoup de profils tech dans vos équipes. Comment est-ce qu’on bâtit une culture engineering forte ?

On s’est inspiré de boîtes comme Toyota. On a fait du lean industriel à notre sauce. L’idée, c’était de développer une démarche de résolution de problèmes efficace. On regarde de manière continue comment on peut s’améliorer dans ce qu’on fait. Comment on peut éviter les fameux gâchis d’une boîte qui scale (grandit) beaucoup : la surproduction et les problèmes de qualité. Ce processus d’amélioration (et d’apprentissage) continue s’appelle « Kaizen » chez Toyota. On est allé jusqu’à l’inscrire dans l’une de nos 4 corporates values : « Mastery ».

Ça passe par deux éléments cruciaux :

1. Être capable de repérer rapidement les goulots d’étranglement.
2. Pouvoir dire dans ces moments « J’ai un problème ».
   

Pour y arriver, on divise nos journées en deux temps : production et réflexion. On est bien sûr là pour produire. Mais il faut aussi savoir s’extraire des urgences opérationnelles et prendre du recul. Dans ces cas-là, on se réunit tous ensemble pour réfléchir. Nous faisons beaucoup de visual management : on écrit concrètement le processus sur un tableau blanc, et on voit où ça bloque. On aborde les problèmes de façon rationnelle, en découpant les problématiques complexes en petits morceaux simples.